華夏經緯網 2011-09-29 15:13:04
整整一年前，因為一項國家政策的突變，它們如同6億年前寒武紀生物
大爆發一樣，突然在中國手機市場上井噴而出，勢不可擋。
它們始於蠻荒，肆意生長，被冠之以“山寨機”的渾名，曾不見容于廟堂，
被忽略，被冷落，乃至被指責，被抹黑。
然而這又是一股不等、不靠、不要、自謀出路、自求發展的充滿野性
生命力的民間產業製造力量。它們直面市場、反應迅速、款式多變、
價格實惠，被消費者以購買力投票，供上了國產手機銷量的首位
——2007年總出貨量達到了一億部以上。
從最偏遠的工業區，最普通的廠房發端，從最純粹的仿製，最簡單的
手工作坊，到如今不斷升級換代，擁有現代化的製造廠房和設備，
不斷推出更新造型、更強大功能的山寨機廠商們——這股野蠻生長的
草根力量，以引人注目的生產能力和市場佔有率，已經從產業
“不被入冊”的谷底，爬升到了令人側目的半坡之上。
手機行業一年來的巨變，僅僅是這一年內所發生的嗎？一年來的巨變，
僅僅是因為一項政策的鬆綁嗎？或說，抓住這些外部變數的，為何偏偏
是山寨機？背後更深刻的機理是什麼？
那麼，一年後呢？在前輩海爾的“斜坡球”理論言猶在耳之際，這些
新一批跋涉山坡的民間產業力量，是否能夠風光依舊？當面臨是
乘勝挺進，還是轉型招安時，它們將做出怎樣的抉擇？
再將眼光放寬，在中國傳統品牌手機，乃至整個“中國製造”，都在面臨
困頓和掙扎時，活力旺盛的山寨機是否給了我們一個新的模式出路？
一種新的文化精神？
曾有人尖刻地說：中國是個愛講道理、不守規則的國度。那麼，通過對
原有格局“造反”起家的山寨機，其崛起背後究竟有著怎樣的“道理”？
它們又將創造怎樣的“規則”？它們能在自己開闢的道路上走多遠？
山坡上的山寨機
是時候摘掉有色眼鏡，重新審視“山寨”問題了。巴掌大小的手機背後
隱藏著一條極有可能代表著中國製造希望的產業鏈。山寨精神，正在為
中國製造注入新的活力。
僅僅三年時間，中國手機市場的舊格局便被徹底打破了。
一份來自賽迪的研究報告顯示：2008年，中國手機市場的容量將超過
5億部，即便以平均每部手機2000元的零售價格計算，其蛋糕之大都
足以讓每一個參與者興奮異常。
然而，國產品牌手機商卻對此面無喜色。進入2008年，這些曾經扛著
民族品牌大旗與外國手機巨頭對峙的企業紛紛蟄伏起來——波導出售
手機合資公司，持續虧損讓企業不堪重負；創維甩賣手機業務80%的
股權；夏新連續兩年巨虧9億元；TCL2007年財報顯示，TCL通訊
全年營業額為49.71億港元，比2006年的55.02億港元減少10%；就連
財大氣粗的聯想也將手機業務從上市公司剝離，因為截至2007年12月
的財季裏，收入下滑到僅有1.1億美元，這只是2005年年中的水準。
除了外國巨頭的強勢，新的威脅來自於山寨機。這股讓國產品牌手機
製造商極其頭疼的力量異軍突起，用令人瞠目的速度搶佔著市場。
通常認為山寨機有三種，一種是以貼牌起家的企業，早年由於受手機
牌照的制約，這些企業無法推廣自己的品牌，以天宇、金立為代表；
一種是代工企業，銷售渠道主要集中在國外；而最後一種，就是傳統
意義上的“黑手機”：這類企業以地下生產為主，逃避政府管理，
沒有入網許可證，屬於典型的三無產品。
但是現在，山寨機這個概念已經無限放大，似乎一切對傳統發起挑戰的
企業，都有資格被冠以“山寨”的名號。
山雨欲來風滿樓
品牌商們的愁容已不能代表中國手機業的整體表情。中國手機製造業，
正面臨一場變革和洗牌。
山寨主的幸福生活
與國產品牌手機節節敗退的局面相比，李德望的山寨機廠生意卻越發興旺。“我最近準備再上三條生產線。”他躊躇滿志地對《中外管理》說。
李德望經營著一個山寨手機工廠，這個工廠以平均每天6000台的速度
向外供貨。他說：這在深圳只能算中等規模。在珠三角地區，這樣的
企業比比皆是。
在李德望位於深圳福田區的工廠裏，三條手機生產線在日夜不停地運轉。
超過600名工人實行兩班倒，每天工作十幾個小時。李德望很少來工廠，
他把管理工廠的任務交給了自己的侄子。“我只思考一些戰略性的問題。”
他說。對他來說，迫在眉睫的事情是如何擴大產能。李德望的手機主要
銷往中東和非洲，山寨手機在這些地區受歡迎的程度並不亞於國內。
甚至在市場相對規範的歐洲市場，中國的山寨手機也逐漸打開了銷路。
在大多數人的印象中，山寨機就是小規模的作坊式生產，品質都難以保證。
尤其是在國產品牌手機廠商的抱怨與渲染中，山寨手機已經或多或少地
在消費者心中留下了陰影，幾乎成了黑手機的代名詞。
但事實不盡如此。
廠房車間寬敞明亮，內置空調，外設水簾和空氣過濾系統；必須更換
防靜電工作服，佩帶口罩和防護帽以及經過空氣凈化過濾消毒之後，
才允許進入車間；從倉庫到車間有多道質檢工序，零部件在生產中已經
伴隨製程檢驗，進倉還必須抽檢，然後分類分區建檔存放；每種材料
都配有材料卡和臺賬，詳細說明型號、規格和數量。“我們執行的廠房
標準，和藥品企業一樣。”李德望介紹說。
如果不是親眼所見，沒有人想到聲名狼藉的山寨手機的生產會有如此
嚴謹的程式，更讓人驚訝的，是其背後龐大的產業鏈條。
一項兩年前的統計表明：深圳的手機生產企業當時已近140家，
與之配套的方案整合公司36家，主板研發企業140家，外觀結構設計
企業50家，藍牙廠商近300家；渠道上，深圳共有國包商約250家，
省包商1260至1300家，整機貿易公司20家，手機賣場100家，零售商
150家及物流配套企業150家。隨著山寨手機銷量的增長，
依附在這個產業鏈上的人也越來越多。
而李德望的山寨廠，不過是這條產業鏈上的一環而已。山寨手機的製造，
從研發到銷售都有專人分工，包括：液晶屏、耳機、電池、充電器、
手寫筆甚至攝像頭鏡片、防塵網等都有專業廠家在做。當然，還有
最重要的晶片提供商：聯發科。
“亂”起聯發科
聯發科是個讓國內許多品牌企業頭疼的名字。
早在2001年DVD剛剛風行市場的時候，聯發科就成功地將視頻和解碼
晶片合二為一，並且為了幫助研發能力較弱的下游廠商，還提供了
軟體解決方案。聯發科很快佔據了內地DVD市場60%的晶片供應量。
同一時期，全球80%的DVD由中國內地提供。無數的DVD生產商如
雨後春筍出現在市場當中，其效率與模式與今天的山寨手機，
如出一轍。只不過當時尚無“山寨DVD”的稱呼。
五年之後，2005年，聯發科將轉型產品MTK手機晶片推向市場，
又一次引起了大地震。僅2007年，聯發科晶片出貨量已達到了驚人
的1.5億顆——其中國內的山寨企業，消耗了近1.2億。而這一年，
權威部門對中國手機市場的消耗量預計，不過是4.5億部。
數以萬計的中小企業主因此受益。“拿1000萬建一個組裝工廠，所有的
配件都可以採購成品，每天可以達到15000部的出貨量。而利潤，
是100%！”負責某山寨手機華北地區銷售的經理常大海告訴
《中外管理》。低門檻、高回報，使得這個產業中迅速聚集了大量的
優質資源。尤其是2007年10月，國家實施長達9年的“手機牌照”制度
取消，更讓一些山寨企業浮出了水面，搖身變成了正規軍。
聯發科的晶片，讓手機市場的技術壁壘轟然倒塌，同時使得各自為政的
山寨企業開始思考自身的出路——在這個沒有技術障礙的市場，同質化
競爭勢必日益激烈，如何能夠在這片紅海中立於不敗之地？
山寨猛于虎
巨大的市場需求、良莠不齊的參與者、國內外品牌企業的壓力，多種
因素糾結在一起，卻並沒有讓山寨企業迷失方向。
“除了打一槍換一個地方的投機者，這裡大多數的企業都很正規。
”李明是深圳最大的手機集散地華強城中頗具實力的代理商，代理著
兩家中等規模山寨機的銷售。“這些企業，無非就兩條路：一是做
工業品牌，代工貼牌，替別人打工，好處是不需要承擔太多的風險，
銷售、研發不需要自己費心。”李明對《中外管理》說，“而另一種，
在謀求轉型，希望能徹底‘洗白’，做自己的品牌。金立就是他們的榜樣。”
從貼牌代工到自立門戶，金立堪稱山寨手機轉型的典範，作為最早一批
山寨企業的代表，如今的金立已經“修成正果”(詳見後文)。而與金立
同行的還有天宇朗通。自2006年拿到手機牌照，天宇迅速崛起，2007年
更是一舉拿下國產手機銷冠美譽，全年銷售達到1700萬部。天宇的名字，
開始變得家喻戶曉(詳見後文)。
以致于當下，《中外管理》記者在國內二三線區域路邊，竟能不時看到
直接將“天宇”、“金立”比肩“諾基亞”、“摩托羅拉”同列為“知名品牌”的
手機賣場廣告牌。
電信專家闞凱力是力挺山寨手機的學者之一。在他看來，山寨機作為
一種新的市場力量，不僅將使得手機行業的競爭更為活躍，更是世界級
品牌孕育的溫床。“美國的矽谷是近代電子資訊技術的發源地。在矽谷，
每年都有上萬個公司死掉，正是通過高度的市場競爭，才造就了從
英特爾到惠普，再到雅虎、谷歌這樣的產業巨人。所以我覺得現在的
山寨機也有點像中國手機行業的矽谷現象。我們可以預期：在今後幾年
時間之內，肯定會從中涌現出中國的諾基亞。”闞凱力非常樂觀。
無論在慘烈的競爭過後，山寨企業能否存活下來，發展狀態如何，
山寨力量在中國颳起了一陣旋風已成事實。而支撐這種力量的，
不僅是外人眼中的鑽法律空子、不正當競爭和損人利己這些灰色手段，
更多的是山寨精神。
山寨精神
“山寨精神”正在被越來越多的品牌生產商所重視。迅捷的反應速度、
超強的模倣能力，以及對於成本的嚴格控制，都讓品牌企業汗顏。
在山寨企業通行的經營模式背後，山寨文化正在蔚然成型，甚至
堪稱品牌企業學習的榜樣。
分析山寨手機的生產流程，《中外管理》驚訝地發現：許多正在從
國產品牌廠商身上消失的美德，正在山寨企業中大行其道。
山寨手機的生產模式通常是：生產商看中了最近市場上流行的某款手機，
就會把這款手機買下來交給專業的手機設計公司研究。這些公司對
手機進行分析之後，會出具一個類似于“仿製報告”的東西，這個報告
通常包括主板設計、軟體設計和結構設計的方案——這一過程通常
需要8天時間。在設計方案敲定後，接下來的10天就按照這個方案設計
主板、開列零部件採購清單，進行軟體編寫，讓各項功能順暢銜接。
在第18天左右，能夠提供第一套樣機給渠道客戶，看市場反應。
如果客戶認為可行，下單定貨，一般在第45天左右就開始批量交貨。
依靠這樣的反應速度，山寨機能第一時間捕獲並滿足市場需求，在低端
市場的慘烈競爭中佔得先機。速度，成為了山寨企業剋敵制勝的
法寶之一。而“拿來主義”，使得山寨企業可以節約大量的研發成本。
早在國產手機起步之初，聯想、海爾、波導等品牌手機的身上，
不也時常可以看見諾基亞、摩托羅拉、三星的影子嗎？
反觀此時的國產品牌，追求“中國創造”的目標已經成了一種無形的成本
壓力，自主研發這種曾經引以為豪的方式使其更新速度遠遠滯後於
市場需求。某業內人士對《中外管理》分析道：“手機已經不再是一個
高精尖的高科技產業，相反，這裡是一塊紅海，而且是競爭尤為激烈的
紅海，腳步稍慢，便會被市場淘汰。”
是時候摘掉有色眼鏡，重新審視“山寨”問題了。巴掌大小的手機背後
隱藏著一條極有可能代表著中國製造希望的產業鏈。這股野蠻生長的
力量，以目前引人注目的生產能力和市場佔有率，已經從產業的谷底，
爬升到了半坡之上。山寨精神，正在為中國製造注入新的活力！
脫繭蛻變？
然而，和哈姆雷特一樣，山寨機也同樣存在出路問題。
是繼續目前的快速仿製、瘋狂出貨之後又繼續尋找下一個仿製目標，
猶如潮水般呼嘯而來又呼嘯而去，猶如名字中的山寨二字，成為產業
遊民而最終迅速消亡？又或者利用銷售收入不斷提升企業的管理水準，
擴充研發投入，針對不同市場不斷開拓，把握契機，在合理合法的同時，
創造新的產業契機？
摧枯拉朽的他們，正在斜坡上跋涉前行。拋開成見，我們有理由對他們
給予尊重，抱以期待。
金立：“快”謀天下
雖然已經“洗白從良”，但不能磨滅金立對於現今處在十字路口的山寨
企業的榜樣作用。在珠三角，每一家“山寨”企業談起未來時，幾乎都會
提到一個名字：金立。
儘管矢口否認“山寨”出身，但起家于貼牌的金立手機還是被業內追捧為
深圳山寨手機的開山鼻祖，並被為數眾多的山寨企業奉為榜樣。
成為榜樣，需要的是實力。2005年6月才拿到手機市場入場證的金立，
在短短三年之內實現了涅槃。
2005年下半年，金立手機銷量超過100萬部； 2006年，金立完成目標
年銷售300萬部，利潤超過2個億，而2007年，銷售居然超過500萬部。
對於持續低迷的國產手機製造商而言，金立的崛起堪稱另類。
金立崛起
沒有無緣故的興起，也沒有無理由的滅亡。
2002年被認為是國產手機的黃金一年。據資料顯示：經過2000年之後的
兩年佈局，手機產業正在以年20%的增長幅度上升，前景可觀。然而與
巨大的市場需求相對應的，卻是極度匱乏的資源。手機牌照，這一稀缺
資源，把許多企業擋在了門外。當時國內擁有手機牌照的廠商並不多，
全國一共只有34家手機廠商有牌照，這顯然不能滿足市場的需求。
劉立榮看中了這個機會。
說到這一緣分，還要回溯到1996年。那年他進入深圳小霸王電子科技
公司，1997年參與創辦了DVD企業深圳金正數位公司，並出任副總經理。
因此對於電子行業，劉有非常獨到地認識。
2002年，劉立榮聯合幾位看好手機行業的朋友，共同出資在深圳成立了
金立通訊。最初的時候金立還不過是一家借牌“天時達”的代工工廠。
而同一年，天宇朗通也在北京開設了公司。像金立、天宇朗通等當時
剛起步企業只能通過“租賃”有手機牌照廠商的牌照來生產。
按照當時的協定：每部借牌的手機要交10到100元不等的貼牌費給有牌照
的廠商。在2005年之前，金立的名字僅有少數業內人士知道。因為當時
像金立這樣的企業，太多了。
接下來的三年，為金立的未來奠定了基礎。劉立榮用另類的模式顯示著
自己的遠見：手機由金立生產，在終端貼的是天時達的標識，渠道以及
售後都由金立負責。這對於一家貼牌企業而言，意味著更多的艱難。
但這種遠見很快產生了立竿見影的效果。隨著2005年拿到手機牌照的
那一刻起，金立突然發力甩掉了大多數競爭對手，一騎絕塵，成為
同行業的領跑者。同為山寨企業，緣何在短短三年之後，產生如此巨大
的差別？根據全國工商聯調查顯示：當時國內至少有上百家手機企業要
向有“牌照”的企業花錢借牌生產，而我們現在能看到的，已經寥寥無幾。
以變制變
出身圍棋五段的劉立榮，成功地將棋盤上的運籌帷幄克隆到了企業管理上。
2005年是一個分水嶺。當時有牌照企業的經營模式通常是：產品設計
找手機設計公司規劃，生產售後找代工廠做，自己只負責渠道建設。
擅長改變的劉立榮不想讓什麼套路束縛住金立的發展。他告訴
《中外管理》：從起步之初，金立在控制渠道的同時，便開始伸展自己
所能掌控的範圍。在研發上採用自主研發與外包相結合的方式；而在
下游銷售，則讓銷售商自負盈虧。
小企業具有自己的生產優勢，金力所採用的模式被許多競爭者模倣，
然而接下來在行銷上的變革，卻讓金立與追趕者徹底拉開了距離。
2005年剛獲得手機牌照的金立，決定請劉德華代言，並利用當時沒有
廠商嘗試的電視直銷的方式來進行手機推廣。結果這一創舉又一次
成功了，明星代言讓金立的品牌知名度水漲船高，而當時對於觀眾而言
尚有新鮮感的電視直銷方式使得金立手機開始變得家喻戶曉。
金立管理資源最核心的是保持兩個特性：“快”和“活”，不斷保持企業
快速、高效、靈活。劉立榮的秘訣是模組化經營：盡可能做到每個
單元都是一個獨立的自負盈虧的主體。在金立的渠道體系中，各省
代理商是獨立的模組，即便是研發和經營上，劉立榮也願意將其拆了
進行模組化經營。化整為零，這種方式借鋻於大企業“事業部制”的方式，
劉立榮使起來得心應手。
獨闢蹊徑
在經過幾輪的洗牌調整之後，國產手機的產業佈局已經基本成形。
但是在2005年，甚至更早的2002年，國產手機行業正處於惶恐之中，
自主研發這一“命門”，讓許多品牌廠商都一籌莫展。
“當時的國產手機，大多數也是採用的國外提供的晶片，品質、穩定性
以及功能都不受自己的控制。”一位業內人士向《中外管理》介紹道。
但是在劉德華代言的廣告中，金力卻放出了“金品質，立天下”的豪言。
國產品牌手機都無能為力的研發和品質問題，難道被曾經的山寨
頭領攻破了？
對於產品品質，劉立榮有著近乎苛刻的要求。眾所週知，國產DVD
所缺乏的研發能力和知識產權問題，成為了廣受各界詬病的黑典型。
而劉此前供職的金正數位，堪稱DVD行業中的佼佼者，無疑深受其苦。
也許正是從DVD行業的尷尬中吸取了教訓，從踏入手機之初，金正便
砸出重金用以研發。第一年，金立通訊便投資2億元開始建立自己的
研發中心。這在當時，是一個天文數字。
如今的劉立榮可以得意地表示：金立能有這麼快的發展，最大收穫是
在貼牌過程中，學會了用研發來控製品質。現在，金立旗下除金立
研發院外，還有兩家參股或控股的手機設計公司。這兩家公司既向
金立提供方案，也可以給其他競爭品牌提供方案。
“我們的設計公司也賣方案給三碼五碼機(本刊注：山寨機的一種)企業。
設計品質是手機產品品質的最關鍵所在。我們選用的產品，可能在
正式上馬之前，已經通過我們的設計公司在三碼五碼機那裏經過驗證了。
”劉立榮對金立的這種方式頗為自得，“從7月到國慶之前，我們能上市
的產品有20款，但我們最終挑了10款左右，差不多以一個月3款的
頻率推新品。這就是我們有這麼大的研發團隊支撐的結果。”劉立榮說。
借力使力，這一步妙棋，使得金立的產品脫穎而出。攻克了研發與品質，
劉立榮開始整合銷售資源。
山寨式行銷
“我們在產業鏈中扮演的是整合資源的角色。金立讓各地的經銷商獲得
更多的銷售資源，自己的銷售管理人員卻不到40人，創造了每月
40多萬部的銷量。”劉立榮如是說。
曾經的山大王正在逐漸轉型，變成一個整合者。但是在培養大企業氣質
的同時，山寨精神，依然沒有被放棄。
“做貼牌這三年，金立積累了資源。借此我們形成了頗具規模的製造能力，
有效地整合了上下游經銷商，從研發設計到製造、銷售、售後服務，
整個團隊得到了鍛鍊。”雖然對“山寨”身份諱莫如深，但劉立榮卻
“明目張膽”將山寨精神沁入到了金立之中。
在劉立榮掌控金立的許多細節，尤其在行銷環節，“山寨”企業的作風
成為金立剋敵制勝的法寶。
“保姆式行銷”是手機業內通行的銷售方式：產品從生產到賣給消費者，
廠家承擔全程服務，沒賣出去的產品負責回收，還要考慮調價補差。
“這種保姆式的服務留給企業的是壓力，留給經銷商的不是動力是惰性，
導致整個產業鏈失去活力和競爭力。”劉立榮回憶道。
2004年下半年，劉立榮決定取消被稱為代理商“護身符”的價保制度，
改為買斷制，廠家只負責下貨，代理商買走手機後，自行經營，
自負盈虧。北京地區金立的一位終端銷售商岳永生向《中外管理》
坦承：“金立給予我們更多的是能動性、壓力，但這種壓力的回報是
原來那種方式所不能比的。”
渠道歷來是手機產業發展的關鍵，產業界已經把手機渠道發揮到分銷、
直供、FD、分公司、子公司等多種模式。劉立榮對渠道模式的革新
是將娃哈哈的總代理模式(或稱完全代理制)引入到手機行業：以省為
單位在全國每個省級市場設立一個至幾個金立的完全代理商，該代理
企業完全按照獨立公司運作，但同時只對金立一家手機企業負責，
不代理其他任何品牌的任何產品，代理商用自己的資金買斷金立
產品後，自行將金立手機銷給省內各地的經銷商和零售終端。
“這其中可能更多的是魄力。現在與我合作的其他牌子手機的合作，
還是延續原有的模式，廠家全權負責，銷售的積極性就差了很多。
”岳永生說道。
這種敢冒天下之大不韙的銷售方式，讓金立與經銷商實現了雙贏，
從中也彰顯出金立的山寨作風：造反有理！
榜樣金立
雖然已經洗白從良，但不能磨滅金立對於現今處在岔路口的山寨企業的
榜樣作用。品牌缺失和創新缺失，是山寨機無法跨越的兩大門檻。
“山寨機最大的問題，是它不朝一個長遠的目標去做，而只是想在這個
機會中賺錢。所以它在品質保障方面可能會為眼前的利益讓路，結果
影響了消費者對國產手機的品質信心。”劉立榮如是說。
自主研發與品牌經營勢必增加企業的運營成本。而目前來看，山寨企業
與品牌手機製造商競爭時的最大優勢就是低成本帶來的低價格。如果
轉行自主研發與品牌運作，成本壓力將讓山寨企業不堪重負。
那麼金立，是如何解決這個問題的？
面對表面上不景氣的手機企業，在決策、設計、生產、銷售等環節必須
要快、要靈活。這是做手機行業的第一要素。反應慢的企業一定是
做不好的。為什麼曾經領先的國產品牌後來出現很多問題？就是在這個
“快”字上吃了虧，慢一步就有讓企業進入惡性迴圈的危險。“而這一點，
恰恰是山寨企業最擅長的。”劉立榮強調。
據劉立榮介紹：金立通過研發外包降低經營成本。目前公司付工資的
研發人員一百多人，金立將手機研發外包給了IDH的研發人員有三四百人。
相比之下，對手企業有一兩千人的研發隊伍，算起來研發人工成本
就比金立多出3億多元。
經營成本的差異使得聯想、波導和夏新等品牌企業出貨量排名較高
但虧損，而深圳一些不出名企業出貨幾十萬部都能賺錢。對於山寨企業
而言，如果能夠學習到金立揚長避短的經營方式，從“遊擊戰”轉入
“陣地戰”，其前景依然值得期待。
天宇朗通：龍門一躍
從“草根”轉型“貴族”，天宇還能繼續山寨機特有的“革命精神”與“造反優勢”嗎？
“黑馬”，是所能想到形容天宇朗通(以下簡稱天宇)的第一個詞彙。
當這家名不見經傳的企業一舉拿下國產手機銷售冠軍的時候，所有的人
都大跌眼鏡。
據易觀國際調查數據顯示：2007年，天宇的“天語”手機出貨量達到
1700萬部，創造了當年國產手機的最高紀錄；2008年第一季度的市場
份額已經達到4.9%，僅次於諾基亞、三星和摩托羅拉，居國產品牌首位。
然而這並不是最“可怕”的事情。2008年6月，在拿到華平投資5.3億的
風險投資之後，天宇董事長榮秀麗高調宣佈：向高端市場進軍，要將
天宇打造成與諾基亞齊名的國際品牌。要知道，最近兩年國內手機市場
硝煙四起，競爭的慘烈讓老牌國產手機生產商都難堪重負。
天宇奇跡在讓業界驚訝的同時，也留下了新的思考：在經營戰略徹底向
品牌運作靠攏的同時，天宇還能否保持住既有優勢？畢竟貼牌起家的
天宇，之前的經營策略與“山寨”企業有太多相似之處。而目前仍在徘徊的
山寨企業更想知道的是，天宇依靠什麼實現了龍門一躍？
從賠錢開始
天宇的前身是百利豐通訊公司，曾是北電網路、三星手機等知名品牌的
全國代理商。“做手機代理商，是在賣別人的產品，但銷售模式、方法、
價格都是三星等洋巨頭定，渠道沒有話語權。”榮秀麗稱，這種賺錢
方式她不喜歡。
2002年，榮秀麗註冊了天宇，並經過幾次增資擴展到註冊資本金3000萬元，開始自己生產手機。但是轉型的痛苦接踵而至。
“剛開始生產手機時，並不知道研發有多麼困難。”榮秀麗說。最初天宇
沒有研發，買主板自己生產，但品質管控、選材、售後維修等很多問題
都暴露出來了。她向《中外管理》回憶，2003年信心十足地建立了
研發中心，到2005年，就因此賠了7000萬。
而此時的天宇，因為沒有手機牌照，依舊在貼牌生產，壓力之大不言而喻。
情況在2006年出現了轉機。在四年的漫長等待之後，是年2月，天宇
成功拿到了雙牌照。政策壁壘破除的同時，技術難題也得到了解決。
這一年，聯發科研製出了MTK晶片，把需要幾十人、一年多才能完成的
手機主板、軟體集成到一起，使得手機生產的技術難題得到了徹底解決。
挺過難關的天宇，終於有了大展身手的機會。
天宇式整合
因為與山寨手機一樣採用了聯發科的晶片，因此天宇被許多人認為是典型
的山寨企業。但不可否認的是，天宇具備許多山寨企業所沒有的獨門
秘笈——渠道整合。
在天宇手機面市之初，榮秀麗就放棄了成本巨大的手機製造，外包給
了富士康、比亞迪、東信等手機製造業巨頭。對此，榮秀麗向《
中外管理》解釋道：“如果自己製造，除了要鉅資建設手機生產工廠外，
也要承擔由此帶來的人力、元器件、物料採購及庫存成本。”
於是榮秀麗開始在渠道上做文章。“天宇有1000多人，研發人員400人。
我們只做研發和行銷這兩頭。採取100%代工的模式，充分利用渠道商
的作用，僅保留研發和售後人員。”天宇銷售總監盧偉冰介紹道。
以諾基亞、索愛為代表的企業採取了“垂直一體化整合”的模式：上游
牢牢控制著自己的軟體作業系統，下游不斷收購手機遊戲公司等分支
企業，保證產品性能。而中間，大多數產品均由富士通等企業代工。
這樣的垂直一體化，形成了一個封閉性的企業價值鏈系統，終端廠商
主導鏈條，協作廠商精益求精，始終以最快速度和最新科技來滿足
用戶的需要。汽車業巨頭豐田，同樣採用這種模式。
但由於聯發科的存在，讓手機行業的渠道整合顯得尤為艱難。
從可類比的PC產業中可以看出端倪。在PC產業鏈條中，最具有主動性的，
絕不會是惠普、聯想或者戴爾，而是英特爾。標準化配置，大批量的
工業化生產，使得整個行業“泛商品化”現象嚴重。而對於手機產業，
所有採用聯發科晶片的企業都面臨著“泛商品化”的問題，產業鏈的命門
被聯發科捏在手中。
但天宇正在打破這種格局。
天宇與巨頭們殊途同歸，採用的是銷售後端整合前端的方式。對渠道的
強大控制力和對市場的高度敏感，加上出貨量的巨大，使其在與產業鏈
上游的對話中佔有了主動權。
新的活法
在這個渠道為王的時代，天宇對上下游的掌控使得自己迅速崛起，僅用
一年時間便躍居國產手機銷售冠軍的位置。但分析人士仍傾向於將今年
年中天宇與華平的資本合作，看作是天宇奇跡的開始。
“銷售量巨大並不足以評價一個手機企業是否成功。”業內資深分析師
田遙告訴《中外管理》。如果單以銷量劃分，僅深圳一地所生產的
“山寨手機”，銷量就佔了全國總量的五分之一強。“只有把品牌價值、
渠道以及銷售情況綜合起來考慮，才能綜合地評價一家企業。”田遙
進一步介紹說。從華平的投資策略中不難看出，資本方要求天宇
向高端、向品牌轉型。
資本的介入改變了命運。在此之前的天宇，充其量是以量取勝的隱形
冠軍，但有了華平5.3億的投資支撐，可以想像，榮秀麗可以更加從容
地進行品牌建設。而在此之前，天宇已經公佈的年度計劃，2008年的
目標是出貨量3000萬部，趕超三星，在中國手機市場上緊追諾基亞。
這顯然是一場“新貴”對“長老”的戰役。
外行人看上去，就好似天宇在“以己之短，攻彼之長”。雖然天宇已經
打破了舊有的國內手機市場格局，“造反”成功，但如何才能堅守住
這塊陣地，乃至繼續攻城拔寨？
“山寨”遺風的懸念
依靠對渠道的控制，天宇成功地站到了全行業的前面，已經取得成績
讓人刮目相看。但並不能打消批評家的疑慮：從“草根”到“貴族”，
天宇能繼續這種輝煌嗎？一旦轉型，陡增的成本壓力與從“草根”到
“貴族”的心態轉變，企業是否能夠承受？
業內的擔心並非空穴來風，華平的投資進入後，天宇朗通已經開始了向
品牌轉型的過程，隨之而來的，將有可能是競爭優勢的喪失。
轉型之前，天宇朗通向業界展示了“山寨”速度：在最短的時間內推出
最快的機型、以最低的價格提供最全面的功能，讓傳統品牌製造商難以
望其項背。這些幫助天宇成功越過龍門的優勢，正是現下山寨企業能夠
在國產傳統品牌與外國巨頭的對峙中殺開一條血路的根基所在。而天宇
正在用自身的實力將這些優勢無限放大。
但成就品牌並非一朝一夕之功，在將重心放到品牌運營與高端市場之後，
天宇能否保持原有的速度與靈活，存續原有的“造反精神”，人們仍要
打上一個問號。但倘若天宇日後能夠找到品牌與速度之間的最佳平衡點，
則不失為困境中的中國製造開闢出一條新的出路。
向山寨機學習什麼
對於國產品牌廠商而言，現在處於山寨機和外資品牌的夾縫之中，首先
應該考慮的是如何生存，如何挖掘出自己的優勢。
隨著手機牌照制度的取消，山寨機現在被賦予了更多的含義。
“山寨”現在更多的體現為一種文化，一種非正統的手機生產方式。以
消費者需求為導向、靈活、創新、狼性，這些都是山寨文化的特點。
就拿2007年國產手機銷量排行第一的天宇手機來說，如今的天宇雖已
作為一家品牌手機廠商，但從企業定位到產品的生產銷售，卻依然
處處留有山寨精神的痕跡，在同行業中實屬罕有。從這個角度講，
主流品牌必須認真對待這個迅速崛起的對手。他們不只是一些逃稅的
小作坊，他們代表的是一種極具競爭力的生產方式，並不會因為國家的
整肅而消亡。總而言之，山寨機的可怕之處，絕不僅僅在於其低廉的價格。
以己之長攻彼之短
山寨機的出現加速了中國手機市場的分化走勢。目前，手機產品正在向
兩個不同的方向分化——高端和低端，兩者的目標市場是不同的群體。
面對咄咄逼人的山寨機，面對手機行業的分化趨勢，主流手機廠商不甘
示弱，紛紛亮出了自己的殺手锏。在這些應對策略中，降價是主流廠商
採用最多的，將前幾年的熱銷機型重新拿出來批量生產，或者直接把
存貨拿出來，以超低價進行銷售。這種促銷方式是短期最容易做到的
策略之一，也確實取得了不錯的效果。三星、諾基亞都已經推出了
兩三百元的手機，價格上已不輸給山寨機。
當價格戰已成事實，當降價是發展的最好選擇時，低端市場的形成已
不可避免。而在高端市場，三星的精緻外觀、諾基亞的系統、索愛的
音樂平臺、多普達的智慧……知名廠商都在利用自己的品牌優勢和
技術特長在高端產品上獲取超額利潤。
但是不要忘了，世界上最賺錢的汽車製造商不是寶馬、賓士，更不會
是賓利，而是豐田。未來，手機行業會不會也向薄利多銷轉變？
除了降價之外，學習山寨生產模式已成為了品牌手機廠商的新嘗試。
現在，聯想、康佳等老品牌紛紛上馬MTK晶片。據MTK相關人士透露，
目前中國國產手機品牌中，除了個別品牌之外，幾乎全部都開始採用
MTK平臺。而且，不少主流廠商將一些山寨機的好創意加入到自己
的產品中。日前三星推出的L258，在保持了三星的優勢的同時，
配上大喇叭、金屬網罩聽筒、大螢幕、手寫、MTK標誌性的觸摸按鍵、
金屬後蓋，真可謂戰勝山寨機沒商量。再如：諾基亞日前宣稱要
“針對偏遠地區進行針對性的消費者教育”，“教育”消費者選擇“品質好、
可以放心的手機品牌”，也力圖利用山寨機的一些先天缺陷來爭得
消費者的芳心。
搶佔低端市場的法寶
低端市場正在形成，但是僅僅採用品牌加低價的戰略是遠遠不夠的。
要想真正在低端市場中佔據一席之地，必須要設計出在功能上有針對性
的產品，把以前熱銷的型號拿出來賣雖然省事，但並非長久之計。
就拿諾基亞1200等低價手機來說，價格只有兩百多，看似能滿足那些
只用手機打電話的消費群體的需求，但實際上，螢幕太小、鈴聲不夠大，
相對於同等價位的山寨機而言，缺陷大於優勢。再看800元左右的手機，
諾基亞主打的是3110等經典手機，天宇對應的是A905，超薄機身、
倣陶瓷材質、3.0英寸超大螢幕、身歷聲外放功能，相比之下，
諾基亞只強在品牌上。經典有時意味著過時，永不褪色的畢竟是極少數。
其次，低價並不意味著要不顧一切地壓縮成本。做好低端產品也並不是
件易事。對於一款手機而言，有些功能是必不可少的，有些功能是
屬於錦上添花的，有些功能則基本是多餘的。只有先把這些問題考慮
清楚了，才能有的放矢地簡化功能，壓縮成本，生產出性價比最高的產品。
再次，一個品牌靠一款手機打天下並不現實。時代在變，消費者的需求
在變，新的創意要不斷地被挖掘。手機廠商要想跟上市場步伐，必須
加快產品的研發和創新速度，不斷地推出新產品。MOTO的V系列是
成功的，但整個2007年，MOTO一直炒冷飯的態度榨幹了刀鋒造型的
最後價值，怎能不節節敗退？在MOTO之前，愛立信、西門子、
飛利浦、阿爾卡特……這些曾經雄踞一方的霸主先後倒下，究其原因，
大多都是產品的更新換代問題。
當然，對於手機而言，品質永遠是最重要的。而且消費者總會把品牌
和品質相掛鉤。品牌的經營不是一日之功，可以說，國產品牌現在是在
還債，為前些年品質不過關的產品而還債。
國產品牌生存之路
對於國產廠商而言，現在處於山寨機和外資品牌的夾縫之中，首先應該
考慮的是如何生存，如何挖掘出自己的優勢。國產廠商首先應該清楚
自己的定位，在目前技術水準明顯落後於外資廠商的情況下，應該把
自己立足於低端市場，爭取在未來能隨著低端市場的擴容而發展。在
定位明確之後，國產廠商應該把力氣用在提高產品品質、優化企業治理
結構上，精心經營自己的品牌，為以後向高端市場滲透做鋪墊。對於
品牌的經營，不能有一絲一毫的僥倖心理。打個比方說，如果你的一
個朋友推薦說一個手機好，你未必會選擇購買，但是如果你聽說某某
手機買了幾天就出問題，你基本上就不會買它了。
至於國產品牌廠商的手機生產模式，學習山寨機的成功經驗也是必要的。
但是，學習不是簡單的模倣，要想有所作為，必須建立自己的核心
競爭力。舉個例子來說，MTK平臺集成度高，同質化嚴重，但是天宇
能首先解決MTK平臺搭載800萬像素攝像頭等技術難題，借此將絕大
多數山寨機甩在身後。此外，天宇之前曾為三星、諾基亞等品牌做過
十年的分銷代理，積累了豐富的分銷經驗，而當天宇自己做銷售時，
卻創新地繞過各級分銷商，直達二、三、四級市場，使得產品獲得
較大的市場。
山寨機的“從良”兩岔道
對山寨現象而言，自有品牌並非唯一選擇。台灣鴻海模式值得借鑒。
微笑曲線的邏輯
台灣“代工大王”、原宏基公司董事長施振榮，在1996年提出了著名的
“微笑曲線”理論，用來描述生產個人電腦的各個工序的附加價值特徵：
在整個PC產業鏈中，上游的處理器、作業系統，以及下游的售後服務，
具有較高的附加價值，而處在中游的組裝生產則利潤最為微薄弱。
“微笑曲線”理論形成于個人電腦領域，但卻在幾乎大部分行業都行之
有效。比如服裝企業，像耐克和銳步這類著名品牌，只需要控制設計
和品牌傳播的環節，而將製造環節交由東莞和虎門一帶的代工企業進行，
再在原料方面實現全球採購，在渠道方面實現全球分銷，就可以確保
市場地位和高額利潤。手機領域，也大體可以遵循這種思路。
國家實施長達9年的“手機牌照”制度去年取消，使手機代工行業長期以來
積累的產能勢能，得以在迅速崛起的內地市場得到一個釋放的空間。
受各種外部因素的影響，在國際市場需求總體下降的外部環境下，
許多產能過剩的手機代工企業，開始在內地市場尋求一個拓展的可能性，
並利用所積累的低成本優勢，迅速衝擊市場，各種名稱紛繁複雜的
手機品牌開始充斥市場，形成了所謂的“山寨現象”。當然，亦不乏有
像金立、天宇這類殺出重圍的“準”品牌。
那麼，創立自有品牌，是否是製造業的必然出路？這是一個非常有意思
的話題。
“從良”向左：工業品牌
通常認為，在電子製造行業，OEM代工型企業的出路有兩條，其中一條
就是OBM，也就是創立自有品牌。而另一條是EMS，也就是電子製造
服務，成就工業品牌。
EMS是一個全線的服務，包括：產品開發(部分)、產品生產，以及產品
的採購、產品的品質管理、運輸物流和售後服務等。
EMS的典型企業是台灣的鴻海精密，也就是富士康。目前該公司已經
進入世界500強，在全球同行中位居首位。前不久業界傳聞的戴爾將
出售廈門的製造工廠，而接盤者可能就是鴻海。鴻海精密擁有強大的
製造能力，並沿著“微笑曲線”由製造環節向兩端擴展，在很短的時間裏，
形成了強大的設計能力和研發能力——當然，這種研發還主要是體現在
製造技術的研發，而非產品本身的研發。
根據日經社的一個調查，除商品策劃、尖端研究和終端銷售外，以
模具為中心，從材料、零部件到軟體開發等，鴻海精密所從事的業務
涉及領域非常廣泛。所能承擔的業務從外觀設計、產品製造及物流和
產品維修等售後服務，同樣非常廣泛。通過業務領域的擴展，鴻海精密
已經發展成為全球最大的EMS企業。
鴻海的例子，可以作為山寨機的一個標桿。對於許多以代工為主的製造型
企業而言，向電子製造服務領域轉型，不失為一個很好的“從良”途徑。
“從良”向右：自有品牌
“微笑曲線”的思路讓原料成本和人力成本相對低廉的大陸製造業，找到
了一個從全球市場分得一杯羹的機會，也給了這些製造型企業一個
“遐想”的空間：當製造能力和資金實力積累到一定的時候，為何不尋求
向曲線的兩端擴張？要知道，在產業鏈中，那些都是高附加值的環節！
於是，就出現了許多OEM轉OBM的現象，包括明基從宏基係獨立、
泉州一帶體育品牌的崛起等。
山寨機自創品牌的現象，總的來說，基本也遵循這樣的思路。
然而，創立自有品牌，卻並非想像得那麼簡單。除了產品和品牌文化，
還包括行銷模式、組織結構的方方面面，所需要投入的品牌推廣和渠道
搭建等行銷的費用，也不是一般的企業所能承受。
像諾基亞、摩托羅拉這樣的著名品牌，在品牌資本和渠道建設方面，
已經積累了數十年的經驗，才得以在市場上確定相對穩定的地位。
而像西門子、阿爾卡特，甚至不惜將手機業務出售，以確保其其他核心
業務得以聚焦。同樣，還有愛立信和新力結盟，以及聯想出售手機業務等，
都可以看出手機行業的品牌競爭激烈異常。
代工轉向自有品牌之難，從東菱凱琴的例子，可以“略見一斑”。
東菱凱琴是廣東順德一家著名的外貿代工企業，主要生產小家電，
包括咖啡機、電熱水壺，以及榨汁機和麵包烘烤箱等西式餐飲產品。
經過多年的積累，該公司由OEM逐漸向ODM滲透，在設計環節逐漸積累
了強大的優勢。而創新設計能力的提升，使得公司獲得了飛利浦、
Kenwood等國際一流客戶，在英國小家電行業，四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所售70%以上的產品
都是由東菱生產的。
從2006年開始，東菱凱琴公司開始以“新寶”這一自有品牌，在內地市場
開展行銷推廣活動。但收效甚微。原因在於：以產品為例，其所代工的
產品，主要是針對歐美市場，咖啡機和麵包烘烤機這類的產品，並不符合
國內消費習慣，當初想引導一個新市場的想法被迫中止。
另外，在渠道建設方面，亦同樣需要重新搭建。2007年開始，該公司
成立了專門的國內產品設計部門，以根據本地消費市場的需求特點，
研發相應產品。而在渠道方面，亦重新調整了佈局，以“單店盈利”
為模式，向各類家電賣場實現滲透。直到今年，國內品牌的推廣工作
才步入正軌，而市場份額，卻依然微不足道。
可見，由代工到創建自有品牌，無疑是困難重重。況且，回到手機行業
的例子，一部分山寨機生產廠家，並沒有自己的研發機構，也沒有科學
的產品檢測機構，甚至在產品設計方面，主要靠模倣其他主流品牌，
知識產權方面的問題，不容忽視。這些問題，都可能是自有品牌路上
的障礙。
需要明確的是，對技術含量較高的電子類產品而言，創立自有品牌，
技術和服務是支撐。這與泉州一帶近年來興起的體育服裝品牌有所不同。
縱觀台灣那些諸如宏基這樣成功創立自有品牌的企業，無不依靠技術
升級作為後盾。對電子類產品而言，沒有技術和服務作為支撐而求所謂
自有品牌，無疑是緣木求魚。試圖以低價格作為競爭手段，很難長久。
而密集性高成本的廣告投放，亦可能是一劑毒藥。
不要輕棄“山寨速度”
當山寨企業直面品牌與速度的矛盾之時，該如何抉擇？
曾經被品牌製造商嗤之以鼻的山寨企業，其實“造反有理”。
好一個“快”
山寨手機很好地繼承了珠三角的經濟特點：快！
一是商人對市場的反應快——某個賺錢的產業一旦出現，無數的商人
就會像聞到血腥味的鯊魚一樣蜂擁而至；另一個是執行能力快——
作為老牌製造業基地，珠三角的企業在產業之間和產業內部的協同
作戰方面，有獨到的經驗，它們能在最短的時間內理順產業鏈條，
生產出市場需要的產品。
速度成了剋敵制勝的殺招，也正是速度，讓國產品牌感到了恐懼，
甚至諾基亞、三星這樣的國際巨頭也為之動容。能讓武林高手感到
恐懼的，往往不是比自己更強大的外敵，而是身邊潛力無限的徒弟。
視品牌如糞土？
然而，快並非沒有代價。一味求快，使山寨企業把許多東西選擇性地
加以忽略：知識產權、品質保障等等。更令人扼腕的是，品牌在他們
眼中並不重要，山寨企業主更趨向於變成精明的商人，而不是有擔當
的企業家。
山寨企業有自己的發展方向，山寨主們也有自己的想法，我們一廂情願\地希望這些企業做大、做強、做品牌，可他們所需要的只是利潤、效益、\盈利。做手機與種白菜，在他們眼中本無不同，都不過是商品而已。
客觀地說，對於整個製造業而言，這是一種悲劇。
這意味著手機產業的資源將被肆意揮霍，缺少了對未來的約束，不需要
考慮太多的建設性問題，無怪山寨企業被傳統品牌製造商視為毒瘤。
它們更需要扶持
接下去的選擇無法回避：山寨企業，是將其納入整個產業之中、融為
中國製造的一部分，幫助其轉向品牌經營，還是任由其自生自滅、經受
市場的洗禮？毫無疑問，前一種選擇比後一種需要整個行業付出更多的
努力，難度也更大。但倘若成功，則極有可能為中國製造增添一支生力軍。
一直以來，政府、品牌廠商、媒體，似乎都站在山寨機的對立面，無數次
地希望將其扼殺在搖籃之中，以期維持我們認為平衡的市場結構。但
我們卻忽視了，正是山寨機的異軍突起，為整個產業帶來了更多的活力，
國內品牌與外國品牌對峙的局面被打破，更多的競爭因素使得舊有力量
不得不緊張起來。至少到目前為止，山寨手機代表的都是一種向上的力量。
“革命本色”不可丟
早在5年前,海爾CEO張瑞敏就曾對本刊斷言：與跨國公司競爭, 無論是
資金實力還是核心技術，中國企業都無法與之相抗衡，我們唯一可能
擁有的法寶，就是比對手“快”！而山寨企業正是依靠速度，讓國產手機
重新奪回了陣地，5年來首次驗證了這一觀點。
但在現實中，品牌與速度、規範與靈活、高端與野戰的矛盾不可避免。
於是一方面，正宗“山寨”一味的遊擊生存方式，在幾年後勢必面臨調整；
另一方面，轉而塑造品牌所帶來的成本壓力，則似乎不可避免地會延緩
企業運作的速度，而速度的延緩又將使這些本不具有品牌優勢的山寨
企業面臨不上不下的尷尬，反而喪失競爭力。這才是決定山寨企業是否
應該轉型的關鍵所在。
轉型的過程，可以是山寨企業從低端到高端、從雜牌到品牌、從混亂到
秩序的轉變，曾經身上積澱的山寨匪氣可能都會逐漸褪盡，但所有山寨
企業，絕不能丟棄自己賴以起家、擴張、王天下的秘訣——山寨速度。
當部分山寨企業中的佼佼者開始不自覺地向品牌靠攏、向主流回歸之時，
我們只能希望在自我壯大和提升的同時，“山寨精神”依然不倒，
“山寨速度”依然矯捷，以事實證明自己不是一現曇花。